社區電商的本質
2019-05-13
面對轟轟烈烈的社群零售的快速發展，目前已經引起一些先知先覺的品牌商、經銷商、零售商的高度關注。如何看清社區零售的本質？未來社群零售的主角將會是誰？企業如何應對社群零售的發展？
社區電商的本質
（一）
2018年的時候，我們又較早的預測的線下連鎖商超將會是大規模的進入到賽道的主體。
所以2018年我們為了給線下連鎖商超開展社區團購業務，做了很多準備工作，目前國內有非常多開展社區團購業務的連鎖商超，都是咱們訂單兔的用戶。
2019年，我們的一個預測就是經銷商這個群體在未來會在社區團購市場里面發揮越來越重要的作用，所以也有了今天晚上的分享。
今天晚上會從幾個角度，從超市的角度，便利店的角度，經銷商的角度，顧客的角度來談一下社區團購業態，它到底是一個什么樣的本質，我們又應該怎樣應對這樣新的一個零售渠道的崛起？
在開始這個話題之前，我們首先要給社區團購這個形態做一個定義，這個定義是三個主要和一個基本：以社區微信群為主要零售窗口，以集中配送到社區+社區自提為主要交付方式，以家庭計劃型消費品為主要流通產品，一個基本就是基本的流通業態。
這個定義我們在2018年年初的時候提出來的。目前來看，雖然我們對社區團購的認識是一個逐步深化的過程，這個定義對于指導大家的實踐并沒有太大的問題，所以我們依然就沿用這個定義。
下面我就逐個來解釋一下這三個主要和一個基本。
一個主要是以社區微信群為主要零售窗口：零售窗口這個比較好理解，比方說我們是一個線下店，店面和貨架就是我們的一個零售窗口。
如果我們是一個電商，網頁就是我們的零售窗口，如果我們做的是社區團購，那社區微信群就是我們的零售窗口，我們主要的零售行為都是在微信群里面完成的。
實際上微信出現的時間也很長了，微信朋友圈也有售貨的功能。微信的個人對話也有售貨的功能，為什么到了微信群的時候，或者說特指是社區微信群的時候，它變成了一個特別適合賣貨的地方？
關鍵點就是安全購物，顧客安全感的問題，微信群里面購物的顧客，是最有安全感的。一個群里，假設有一個賣家和499個買家組成的微信群，賣家他所有的行為都是在499個買家的監督下進行的。
在微信群里，賣家他根本不敢去賣一些殘次品、不合格的產品。因為他如果賣了這樣的產品，群里面不幸買了殘次品的小伙伴就會在群里面說賣家不靠譜，他賣的產品是假冒偽劣產品，這個時候他一個人的行為就會影響到群里另外498個小伙伴他們的心理。
非常有可能產生的一個結果就是大量的人退群，或者說是質疑群主的信譽，緊接著就會導致群主生意都無法繼續維持，所以在微信群這個特殊的場景下，顧客對于商家有一個非常有效的監督。
有非常有效的監督以后，顧客就能在購物付款之前，知道這個群主是不敢騙我的，出了問題是要馬上給我解決的。所以就產生了安全感，顧客在安全感比較充足的時候就容易形成購買，所以說這是微信群機制給我們帶來的非常大的一個福利。
也正因為顧客有了安全感，就會有一個動作，這個動作叫預付。我們知道在線下，顧客不見東西是不會付錢的。在線上、電商平臺購物，如果他沒有第三方擔保，比方說像支付寶的擔保，他也是不敢付錢的。
但是為什么在微信群里面，顧客只是看見了圖片，他就愿意把錢付給商家，因為他知道商家是不敢去騙他的。
顧客預付做微信群的生意，理論上商家是不需要資金的。他可以拿著顧客預付給他的錢，再去進貨，在這個渠道里面資金成本比較低，是一個比較正常的現象。
第二點就是在社區團購群里產生了一個非常奇妙的事情，我們把它稱之為秒賠。顧客拿到貨以后，發現產品有問題，要求商家進行賠付，商家會在一秒以內的時間，以微信紅包的形式把錢賠給這個顧客。
秒賠的形式沒有出現在線下，沒有出現在電商。在線下和電商退貨，還是件比較困難的事兒。為什么能在微信群里面出現，因為顧客他完全可以威脅到這個商家，商家在一開始是乙方，顧客付錢以后，他依然是乙方，所以秒陪在社區團購里面就變成一個比較通用的售后規則。
在我們操作實務里，看到大量的開展社區團購業務的商家，有人說，我有自己的APP，能不能把顧客移到APP里面去交易，但是往往都失敗了。因為他們離開了微信群的環境以后，顧客的安全感就蕩然無存，又變成了傳統的電商邏輯。所以我們給用戶的建議是，一定要堅持在微信群里面進行交易和售后，因為這樣比較容易讓顧客產生購物的安全感。
第二大點就是以集中配送到社區+社區自提為主要的交付方式。因為社區微信群里的顧客，他們都住在同一個小區里面，他們形成的訂單地域密度其實是以一個社區為單元的，這樣就給我們商家采用集中配送到社區的模式進行交付提供了前提條件。
如果我們在天貓上賣貨，顧客是四面八方的，你只能拿包裹去配送，但如果你的顧客全是一個社區的，你就可以弄個平板車拉到這個社區，大家到提貨點來提貨，一下子就把交付成本降低了百分之八九十。
現在平均寄送一個包裹，成本大概是七八塊錢到十塊錢這樣的水平，如果是從倉集中配送到社區，成本可能一塊錢以內是肯定夠的。
這有一個很重要的事就是我們注意到在天貓、京東，只能賣比較貴、毛利比較高的產品，受制于它的交付成本比較高，受制于包裹交付成本比較高的約束，一旦把交付成本降低到一塊錢以后，我們就忽然發現這里面能夠流通的產品就多了起來。當然農特生鮮是比較多的，像日化家居常用的這些東西都可以在里面進行流通，因為它的交付成成本降低了下來。
交付成本低是社區團購最重要的特征。我們見過開展團購業務的很多小伙伴，想去改革交付方法，就是我不做社區交付了，用包裹去交付，一下子生意就做不下去了。有的人不做社區交付，直接給用戶配送到家里，這個生意也開展不起來。
所以一定要嚴格遵守的模式是要確保交付成本低，這個優勢能夠發揮出來。更改交付模式，導致社區團購業務沒有做好，是非常常見的業務邏輯上的一個錯誤。這個坑里面倒掉了很多的人。
第三個問題就是社區團購主要流通的產品是什么？是家庭計劃型消費品。老百姓平常的消費一般分兩種，一種是計劃性消費，一種是即時性消費。即時性消費指的就是我們買了就要吃，就要馬上用的那些東西，比方說一瓶小包裝的礦泉水或者一盒快餐，這樣的都屬于即時性的消費。
計劃性消費指的是我們把它買了放在家里，要連續用一個月、兩個月慢慢用的這些產品，比方說最典型的就是大包裝的沐浴液，大包裝的衛生紙，放在衛生間里能用很長時間。我們老百姓平常滿足及時性購買的線下場所是便利店，滿足計劃性購買的主要場所是超市。
因為社區團購它的交付特點是第二天在社區交付，所以這就決定它只能去處理那些計劃性消費品，無法去處理即時性消費品。因為這個場景離社區比較近，所以他買的一定就是這個家里常用的計劃性消費品。
另外我們還注意到，社區團購里面一般都是女性來下單的，有一些計劃性消費，比方說像煙酒這樣的東西，女性一般都不喜歡給自己老公買，雖然具有計劃性消費品的特征，但他也無法在渠道里面進行大規模的流通，這點大家需要注意。
最后說基本，社區團購它是一個基本的流通渠道。因為社區團購既沒有生產任何東西，也沒有消耗任何東西。它做的事情，只是一個產品通過這個渠道從廠家流轉到了顧客，從A點流轉到了B點。
所以我們一定要強調社區團購它是一個流通業態。線下店是一個流通業態，電商是第二個流通業態，第三個就要說到的就是社區團購，他們都是有希望能夠成為老百姓正常購買，每天都要或者每周都要去進行購買的一個基本購物場景、流通渠道。
當然我們說社區團購會成為一個基本的流通渠道，三大流通渠道之一，也是我們在2018年年初的時候提出的一個論斷，當時大部分人是不相信的，但是目前來看，它正在朝著我們判斷的方向去走。
我們為什么能做出這樣的判斷呢？主要就看它的成本。
（二）
我們分析一下流通渠道，成本的構成和比較
我們來重點的看一下作為一個流通商業來說，它的成本主要有兩塊構成，第一塊是商品展示，第二塊是物流倉儲。我們看線下店，電商平臺和社區團購這三個流通業態在這兩塊的表現是什么樣的？
首先我們來看線下店。線下店因為它的商品展示使用的是實物展示，所以說他商品展示的成本是非常高的，但凡是一個商品放到貨架上去，它就離它的保質期越來越近，就會有占用空間的問題，會有需要人工去整理的問題，這個都構成了商品展示的成本。所以只要是實物展示，它的商品展示成本一定是非常高的。
但是對于線下店來說，它有一個先天性的優勢，他的物流倉儲成本比較低，因為線下店一般都是集中配送到店，店就是倉，用戶在這個店里面自己進行分解，拎回到家里去，所以它的交付成本非常低，這是線下店的表現。
再看一下電商平臺，電商平臺它最大的優勢就是商品展示的成本非常低，因為它用的是圖片展示或者是虛擬展示。理論上講，它的成本是無限趨近于零的。所以說阿里巴巴為什么會有幾千萬SKU，同時它的圖片永遠不會有褪色問題，不會有保質期的問題，所以它的成本是無限低的。
但是電商平臺在擁有商品展示成本無限低的優勢的同時，也有一個非常大的劣勢，就是配送成本非常高。天貓和京東每賣出去任何一件東西都需要裝在一個紙盒里面，由快遞員手遞手的，送到客戶的手上。它每單都會有8到10塊錢的成本，包括配送的成本，這個是省不下來的。
所以我們看到電商平臺和線下店去比，它商品展示成本確實是低的下來，但是它的物流成本又高了上去，整個算下來這個賬其實是差不多的。所以我們能夠看到，在電商平臺銷售的產品價格和線下店沒有特別大的差別。
有的人說就是為了廠家統一價格什么之類的，但最基礎的邏輯其實還是這兩種業態，他的成本在商品展示成本、物流倉儲加起來平衡一下，其實并沒有特別大的區別。
但是我們現在來看一下社區團購它的表現。我們看到社區團購它在商品展示成本上是參照了電商的，都用的是圖片的虛擬展示。但是他在物流倉儲成本上，參照了線下店，是集中配送到社區，在社區里面進行提貨的，它類似于線下，集中配送到店，在店里面進行提貨的模型。
所以說社區團購它是兼有線下店和線上電商平臺的優勢，同時又完美地避免了他們二者的劣勢。所以我們從這個角度上來講，社區團購是我目前為止所見到的所有的流通渠道里面流通成本最低的一種流通業態。
我們再看一下跟流通業態有關的第三個成本叫資金成本，資金成本決定于產品在這個渠道里滯留的時長。線下店里表現比較好的庫存周轉率大概是29.5天。國內的一般的店都是30天到45天之間，這一個月多月的時間乘銀行的貸款利息，就是他渠道的資金占用成本。所以線下店為什么有各種各樣的押款，晚結賬這樣的現象，其實就因為渠道本身資金成本就比較高。
但是我們去看一下電商，電商由于它是預付的，理論上它渠道是沒有資金成本的。但是由于第三方平臺，比方說像阿里的支付寶這樣的平臺，它出于擔保交易的目的把錢扣下了，所以作為經銷商或者供貨商本身，不能夠充分的享受資金成本低的優勢。
但在社區團購里，因為用戶是把錢直接預付給商家，商家是可以拿著現金去訂貨的，所以整個渠道來說，它的資金流轉的效率，它的資金成本是非常低的。我們把這三塊加起來會發現，社區團購整個的成本遠遠的低于線下店，遠遠的低于電商平臺。
我們一直講這樣一句話，一個低成本的流通渠道，對于顧客的吸引力，對于商品的吸引力，就如同是低水位的河道，對于雨水的吸引力是一樣的，一定會有越來越多的顧客選擇在這個渠道里面進行采購，一定會有越來越多的商品選擇通過這個渠道來進行流通。所以這就是我們在2017年的時候判斷社區團購業態，能夠崛起最基礎的邏輯。
我們基于這個邏輯還可以再做一些推斷。第一個推斷就是，在五年的時間內，社區團購的交易規模會超過電商平臺。為什么能這樣說？因為兩點，電商平臺和社區團購它的交付效率其實都是一樣的，都是顧客預付以后，商家組織配送，它的交付效率是一樣的。
但是社區團購的成本比電商有一個非常大的下降，就是物流配送的成本。對于兩種競爭業態來講，它的效率是一樣的，但是社區團購的成本明顯的低于電商平臺。所以我們判斷社區團購它將來的產品流通量一定會超過電商平臺。電商平臺大概是在三十八萬億（社零總額）里占了不到十個億，將來我們認為社區團購超過這個量是很自然的現象。
第二點，我們再把社區團購和和線下店來做個比較。我們能夠看到社區團購它整個的效率略低于線下店，因為線下店是現場交易，團購要到第二天才能夠拿到產品，它的購買效率略低，但是社區團購的成本遠遠的低于線下店，這兩個做一次平衡以后，我們覺得未來社區團購和線下店，它整個的出貨量應該不會有特別大的差距，肯定是一個量級上的，這一點大家可以提早的去做一些布局，因為我們在17年的時候是基于這個做的判斷，18年的時候也是基于這個做的判斷。
那么接下來，是我們又一個非常重要的判斷：社區團購是超市業務的互聯網化，當然一下提出來，這個事可能小伙伴會覺得腦子有點暈，因為我們以前一直說零售的互聯網化就是電商平臺，但今天我們把它拆解的再細一點，逐個來看一下。
我們線下基本上有四種業態，一種是大百貨賣場，就是大的包括賣3C、包包、化妝品這種大百貨，第二個購買業態是超市，第三個購買業態是便利店，第四個購買業態是菜市場。其實這四種業態它是分別進行互聯網化的，而不是一起全部完成了互聯網化。
我們會注意到天貓和京東的崛起，其實并沒有影響到超市的生意，也沒有影響到便利店的生意。伴隨著他們的崛起而倒下的是傳統的大百貨，比如像北京的王府井，他們的生意受到了很大的沖擊。為什么天貓的崛起沒有影響到超市，沒有影響到便利店，因為他們渠道的屬性特征，導致他們能夠流通的產品是不一樣的。
這里面最大的變量還是交付成本，因為我們看一下過去的大百貨商場流通的產品，就是貨值比較高，高到在上面加一點交付成本其實跟這個貨本身價格的占比非常低，比如說我們在網上買一臺電視機，1萬塊錢，可能運輸成本幾十塊錢，所以說配送或者專人配送就變成了一件無所謂的事。
我們看到在至今為止，天貓和京東上流通的產品還是3C類產品，還有衣服包包化妝品這樣的貨值比較高，流通成本在整個貨值里面占的比較低的一些產品。真正的像快消品，像即時類的產品，是無法在這個渠道里面進行流通的。所以我們今天要更正一個概念，我們常說的平臺電商業務，它只是大百貨業務的互聯網化，并沒有完成超市業務的互聯網化，也沒有完成便利店業務的互聯網化。
我們來繼續分析，過去的老百姓，他買那些需要逛一逛才能決定，金額比較大，就在大百貨里面商場里面進行購買，后來這個商場被互聯網化，就變成了天貓和京東這樣的平臺。
但我們還有一種購買就是高頻的計劃性購買，比方說我買洗發水，衛生紙這樣一般是在超市里進行購買的，因為這個東西的貨值比較低，也就是一百塊錢左右，你一下增加一個十塊錢的配送成本，對于絕大部分的快銷品牌是無法承受的，所以說這類產品在天貓和京東上面流通的占比是非常低的。
換句話說就是因為高昂的交付成本，使得電商平臺只能流通貨值比較高的產品，對于那些貨值比較低的快消品牌，只能寄希望于交付成本的降低。
社區團購就是一次比較徹底的交付成本的降低，前面我們已經提過這個論點，因為他把交付成本一下降到90%以后，這些快消品就可以在這個渠道里面去流通了，這就是社區團購崛起的一個基礎邏輯。
我們換句話說，我們在超市里完成的是計劃性家庭消費品的購買，在社區團購里面完成的也是計劃性消費品的購買，所以說從這個角度上來講，社區團購其實就是超市業務的線上化，線上化最大的好處就是可以用碎片化的時間完成購買，線下我們必須走到店里去，線上我們只需要動動手指頭就可以。
我們從狹義上去進行比較，社區團購它的效率是比超市高的，高在我不用去超市了，在線上就可以完成這個過程。而且社區團購它的成本也要比線下超市的成本要低。
從這兩點去綜合進行比較以后，還可以做一個判斷：未來社區團購很有可能會替代線下超市這種商業形態。當然還有一種業態，我們認為它是無法被互聯網化的。這個就是高頻及時性購買，就是即時即用的產品。
因為用戶馬上就要用到這個東西，比方說馬上就要喝一瓶礦泉水，馬上就要吃一個盒飯，在這個場景底下，如果是我們第二天再給他交付，這當然就是件比較扯的事了，要求就是馬上要交付。
說到這兒，很多人會說我們有O to O業務，我們可以及時配送到用戶的家里。到家O to O的基礎的邏輯，有兩個致命的缺陷，第一個致命的缺陷就是這類的購買一般貨值都比較低，可能就幾十塊錢甚至幾塊錢的東西，它比超市購買的貨值還要再低。
第二類由于顧客用的比較著急，所以你必須安排專門人去給他配送，這樣就導致它的配送成本其實比包裹配送還要再高一點，包裹配送可能是到不了十塊錢的。但是社區到家配送就相當于從店到家，因為一個人要專門去送一單，所以到家配送基本上它的成本就是十塊錢。
一個貨值比較低的產品，還得專門安排一個人用十塊錢的成本去完成這次配送。這就是目前所有到家的所處的艱難處境。目前國內我們見到所有的到家業務都是虧損的狀態，而且我個人的判斷到家業務將長期虧損，因為人工的成本幾乎是在剛性上漲的。
我們在這里面再補充一下，到家業務和社區團購為代表的到社區業務，它完全是兩種業務，它的成本是完全不一樣的。這里最核心的問題就是交付成本，到家業務的交付成本要遠遠的高過于到社區的業務，所以大家在規劃的時候一定要把它給區分開。
補充一下生鮮的業態，因為在國內我們能夠看到的，國內生鮮的生產太分散了，導致目前在國內進行生鮮流通最有效的場景還是菜市場。我們沒有見過任何一個流通業態，不管是連鎖的、線上線下的、O to O的，它的交易的效率是不能夠比菜市場更高的。
把生鮮業務規劃為一個門檻很低，但是天花板也非常低的一個業務。所以我是比較反對做社區團購只做生鮮的，這個看上去入手比較簡單，但是最后一旦到了想去規模盈利的坎都過不去。所以絕對不能把生鮮和社區團購畫一個等號。
經過上面的分析，大家要清楚，我們現在所謂的線上電商平臺或者傳統電商，它只是大百貨業務的一個互聯網化，而且便利店和菜市場它幾乎是無法互聯網化的。所以說我們現在面對超市的互聯網化所產生的社區團購業態，是我們這輩子能夠見到的最后一波大規模的互聯網化的一個大的歷史機遇，以后可能就沒有了。
（三）
社區團購它還有一個非常根本的本質，社區團購是一種社區商業，它服務的就是社區里面的老居民、老顧客，所以說復購是社區團購最核心的命題。
我們看到社區商業，不管是飯店，還是便利店所代表的商品流通，如果沒有老顧客反復的惠顧，他是無法生存下去的。社區團購也是這樣，你不能夠把復購率高的產品都整合到你這個地方來，你只要去拉新，是沒有這個空間的。
因為社區里面就這么多人，所以說做好社區團購的核心，是做好復購而不是做好拉新，它不是經營電商平臺那種流量轉化的邏輯，而是老客戶重復購買，重點發掘每一個客戶的生命周期價值的生意。
（四）
接下來分析一下，做好社區團購的三個關鍵點：
第一個你要有貨，這個貨指的是家庭計劃性消費品，微觀到任何一個社區，老百姓經常購買的家庭計劃性消費品，就是幾千個東西，幾千個sku，你要把這幾千個sku的管理好了。
第二個是交付，社區團購最核心的本質就是在社區里面進行交付，所以你一定要有在社區交付的能力，如果我只做包裹，我只做到店，當然你這個店是社區的也好，如果不是社區的就比較麻煩了，那就不叫你在社區的交付能力。
第三個就是群，你要有一個運轉良好的微信群，把它建起來，把它運轉好。
（五）
接下來分析一下，社區團購誰是主角：
想把社區團購做好，今天先不重點講廠家這塊，廠家這塊我們以后有機會再給大家講，因為它相對來說比較特殊一點，我們重點還是講流通環節，從超市、從便利店、經銷商這個角度分別怎么去開展社區團購業務。
先說超市，超市開展社區團購業務，最大的優勢就是它的Sku池子，本身就是方圓三公里的老百姓最需要的計劃性消費品的池子。所以超市開展社區團購業務，它不需要重新組織產品，只需要把你現有的產品搬到微信群里面就OK了。
但是它最大的劣勢是超市沒有到社區的服務能力。超市所有的業務就是到店業務，到家業務我們一直認為它是個偽命題，就是一個到店業務。所以他在社區里面是沒有服務能力的。
對超市，給出的建議就是建設社區提貨點，這是關鍵的問題。一個超市，服務方圓三公里，比方說有20個社區，一定要把這20個社區，每個社區都建設上自己超市的提貨點，有了提貨點以后，超市就有了做社區服務的基礎了。
第三點就是群的問題。群怎么解決，就是線下客流的線上化。對超市來講比較簡單的一個事情，就是在收銀臺旁邊放一個二維碼，放一個宣傳的卡片，上面就本超市開通社區預定送貨業務，后面有一個超市店員的一個二維碼，顧客去掃這個碼，掃完碼以后把他拉到群里，這個群就建起來了。這樣通過個人微信和加群的方式完成了線下客流的線上化過程。
第二點就是微信公眾號本身它有一個非常好的功能，顧客支付以后，可以引導他關注公眾號或者小程序，也可以用公眾號和小程序把顧客沉淀下來，這都是一樣的。
當然把顧客引導到線上以后，接下來就是運營線上的微信群的能力了。我們認為起步的時候一定是要超市來組織運營微信群。運營一段時間以后可以鼓勵員工內部創業，因為超市內部它有一些品牌的促銷員是非常適合做微信群運營的，可以把群開放給他們去運營，給他們一定提點的比例。
要注意的一件事情是，一定要把微信群運營和提貨點運營給分開。否則你就會面臨一個問題，就是這個群主跟你要的越來越多，因為你所有的命脈都在他那，如果運營群的人他不碰貨，他只管賣不管送，分開的話就沒有這個風險了。
第三個階段，群運營不過來，可以吸引一些社會群主來進行運營，幫助你運營微信群，現在社區團購公司已經培養了非常多的社會群主，可以跟他們合作，他們可以提多少點，定一個規矩就OK了，這些事情完全可以在系統里面進行操作，并不會增加超市管理的難度。
從便利店的角度上來看一下怎么去做社區團購。便利店有一個非常大的優勢，就是它本身已經是開在社區了，所以便利店的門店本身就是社區提貨點，而且你不能把它純粹理解社區機構，它還是一個流量的轉化點。
我們一個客戶的數據顯示，假設便利店做成了一個提貨點，每四個進店提貨的顧客就會有一個顧客產生購買，這樣轉化率還是非常高的，變成一個線上流量引導到線下的一個流量轉化的地方。
便利店開展社區團購最大的劣勢，是他的sku都是那些及時性消費品的sku，它是不能做計劃性消費的，連鎖的便利店開展社區團購最核心的問題就是要補充計劃性消費品的sku。
當然提到線下客流線上化，跟超市是一模一樣的，只需要在門店里面做一個小標牌上面加上二維碼，把到店的顧客引導到微信群里面就OK了。
對于經銷商開展社區團購的策略，就是把給超市供的貨送到社區便利店，就這一句話。
我們之前也就經銷商做過一個預測，我們預測經銷商會在接下來的社區團購市場里面扮演越來越重要的一個角色。
我們給大家提一個概念，最低成本的交付路徑。我們說經銷商基本掌握了快消品在銷地城市的最低成本交付路徑的，這一點是非常重要、非常決定性的一點。
比如一個快消品，它在一個城市內，是先從經銷商到大庫，再走到超市的城市庫，再走到超市的門店庫，再到顧客。
走連鎖零售店，基本上是從經銷商的大庫走到便利店的總倉，再走到便利店的門店，再走到顧客。最短的一個過程，是經銷商大庫直接拉到夫妻店的門店，再到顧客。
就快消品來說，只要一個商品它的出貨量比較大了以后，不管廠家的能力有多強，都會委托當地經銷商幫他去做出庫和履約的這個動作，為什么？因為經銷商這個群體在銷售地、承銷交付的最低成本途徑。
現在做生意都比較重視流量成本，但我們再去想一想，流量成本是什么決定呢？流量成本的價格是由交付成本來決定的，舉個例子來說，去年有一個拼多多的數據，拼多多的用戶增長的規模非常大。但是去年阿里巴巴的用戶增長的規模也非常大，而且我們會發現阿里巴巴的用戶增長，新用戶和拼多多的新用戶重疊程度到了70%以上。
拼多多費了半天勁發展的新用戶有70%多跑到了阿里去交易了，因為阿里巴巴已經掌握了國內包裹配送最低成本的交付路徑，阿里巴巴通過他的菜鳥整合了四通一達。現在在國內的任何一個包裹從A點發往一個顧客的B點，通過阿里巴巴這個體系是最便宜的。阿里巴巴的交付成本最低，就決定它的流量成本最低，它是一個良性的循環。
所以我們看到京東自建物流導致他的交付成本比較高，這個結果導致京東的流量成本也比較高，所以京東一直處在虧損的邊緣。我們從這點去判斷，誰掌握了最低成本的交付通道，誰就掌握了決定別人命運、決定第二名第三名命運的審判權。
我們一直有一個比較悲觀的論述，在國內做電商，京東會長期虧損，拼多多會長期平損，哪怕是新上市的云集和環球捕手，只要他量做到一定程度，都會面臨看阿里巴巴眼色行事的悲慘命運，它只要做到一定量，碰到了交付成本這個事兒，它就得看阿里巴巴的眼色。
所以不掌握最低交付成本的電商業態是不太看好的。但是社區團購它是另起爐灶的，因為它的交付路徑發生了變化，我覺得真的對于經銷商來講，社區團購是一個千載難逢的一個好機會，是戰勝電商的流量壟斷的一個好機會。
我們做一個大膽的一個判斷，未來可能有一多半的交付是從經銷商的倉直接到社區提貨點的，有兩點，第一點，這個路徑是最短的，也就代表了最低的交付成本。第二點，因為社區團購它是有秒賠的機制，是有后算賬的機制的。所以只要用戶拿到這個產品，沒有提出售后要求，這個時候就是沒有風險的，它風險是事后、是可控的，我們認為將來從經銷商的大庫直接配送到社區提貨點會是一個主流的配送模式。
經銷商，如果你已經有了比較豐富的給夫妻店供貨的經驗，那么恭喜你，你在未來一定是會非常受歡迎的。不管是品牌商、超市便利店，只要他們做社區團購規模起來以后，它就會依賴你去做到社區的配送，是因為你做的成本是最低的。
經銷商參與社區團購的核心策略，把給超市的貨送到社區便利店，為什么是給超市的貨？因為給超市的貨就代表了家庭計劃消費品，如果你現在是給超市供貨的，恭喜你，你的貨是完全可以用來給社區團購供貨。
第二點叫送到社區便利店。第一個是到社區的交付由你從你的倉送到社區，提貨點成本是最低的，你要做到這一點。
第二點，社區便利店是最好的社區提貨點。社區便利店幾乎是大家必然要去的一個地方，它并不會增加用戶的時間成本。第二就是提貨所產生的線下流量對于社區便利店是最有價值的，流量去了快遞站點可能就淹沒了，提了貨就走了。
可能去了洗衣店，他有洗衣的臨時需求的可能性也不大，但他真的去了社區便利店以后，它產生即時性購買的可能性是非常高的，所以我們認為社區便利店就是最好的提貨點。
經銷商一定是下一步社區團購的一個關鍵角色，因為社區團購交付的最低成本的交付路徑就是在經銷商這個群體里面掌握的。
當然我們看到有的經銷商條件非常好，他現在又在給超市供貨，又在給夫妻店供貨，意味著他手上又有大碼的計劃性消費品，它又有給社區進行低成本配送能力，這樣的經銷商幾乎是做起社區團購來是非常厲害的，但如果你還差一點，你盡快把那點給補上，為了捕捉這個機會，做一些提前的規劃和準備。
（六）
在重要的歷史機會面前，各類主體反映的積極性，反映的動作、力度的大小是不一樣的。我們大概把這三類人、三種主體，做了一個形象的比喻，我把它比成長工、地主和農民。長工就是指現在主流的社區團購公司。我們觀測到現在這些社區團購公司，他們以前都沒有零售的經驗，沒有自己的店，沒有自己sku的控貨的能力。
他們看到這個機會以后馬上就行動了起來，一看微信群里面能賣貨了，馬上就把群里面組織起來，就開始賣貨。為什么我們比成長工，因為他沒有自己的地，他原來不是做零售，他不是地盤上的人，所以它沒有什么可失去的，它是最徹底的革命者，唯一能夠失去的就是枷鎖和鎖鏈，所以說他們的革命的積極性是最高的，是最先參與到社區團購革命里面的一撥人。在第一波的社區團購的風暴中充當了急先鋒的角色。
第二類人我把他稱之為地主，它有自己大塊的地，比方說我是傳統的零售商，超市的老板，連鎖便利的老板，本身我有自己的地盤，對于這些人，他能力是很強的，既有貨又有顧客，甚至有自己的電商的運營能力。
但是他的負擔和顧慮會比較重，他會擔心我做這個事情會不會帶來新的成本，新的風險，他會觀察。現在觀察一下長工已經把這個路給趟差不多了，他們現在就會開始入場做這個事，他們入場做這個事，他們的能力非常強。
開展社區團購業務，畢竟是個線上業務，和這些地主們現有的線下業務還是有區別的。他們適應這個節奏需要一點時間，目前我們服務的零售商也比較多，他們普遍是我們用四個字說叫正在找北，正在調整自己的姿態，去適應社區團購的趨勢，這是地主。
第三類我們說一下農民是什么？特別典型的就是夫妻店。他有自己的一畝三分地，每天有個幾千塊錢的流水，有幾十個人，幾百個人的客流，但是本身有一定的懶惰性和一定的局限性，所以只能是看到地主動起來了，才能夠被帶動起來，這是夫妻店典型的一個心理。
因為夫妻店，本身它是一個坐商的概念，是非常被動的一個主體。夫妻店如果想把社區團購業務開展好，必須依靠經銷商的大力支持才有可能。如果沒有這個前提條件，夫妻店是不可能把這個業務給經營好的。
所以現在都要看到整個的態勢是長工帶頭鬧革命，長工第一波舉起革命的旗幟，地主帶頭，農民效仿的一個態勢。
我們判斷2019年最主要的市場趨勢是地主起來的趨勢，大量的線下連鎖便利店和連鎖超市開始來做社區團購，因為連鎖便利店和連鎖超市開展社區團購業務，尤其在早期的時候，他們對經銷商這邊不會有特別大的影響，它還會要求經銷商把東西送到他的庫里面去，他再去出庫。
真正的變化會從2020年開始，大量的夫妻店開展業務以后，相當于夫妻店原來有一千個sku，我現在在線上了，再做2000個sku，這個時候對于經銷商的sku的供應能力，對于他配送和在線上服務的能力就會有一個比較高的要求。
目前社區團購公司他們是最徹底的無產階級，是最先起來革命的，但是他們現在也處于一個迅速進化的階段，我們看到有的社區團購公司已經進化成了一個比較好的供應商，或者有的是集團公司，他已經在開始去做線下開店的動作，這個不能說他們現在是成功但以后必然是成功的。
將來有越來越多的超市和連鎖便利帶你開展社區團購業務以后，線上運營這塊是缺乏人才的。所以這塊業務外包給社區團購公司去做，這個可能性也是非常大的。
我們在2019年年初的時候，判斷2019年，就做了兩個判斷，一個是今年低線城市的社區團購會崛起。第二個判斷就是線下的連鎖店會大量的入場。
經銷商什么時候開始成為主角？我認為可能是今年下半年開始，到20年的時候越來越重要，大家先做好準備，練好基本功，不要著急，是我們的就一定是我們的，只要最低成本的交付路徑掌握在我們手里面，這個市場一定就是有我們的一杯羹的。
謝謝大家！
以下為鮑老師的發言：
感謝連總的分享，十多天以前我在濰坊和超市幫搞店家社群培訓的時候，請連總來給大家講過，我當時聽了連總講的一些觀點，感覺他對社區零售、社區拼團業務模式有非常獨到的一些見解，所以今天特別安排了這么一次專門的和大家的一個分享。
社群團購、社群零售這個模式，現在確實需要引起包括零售商，經銷商等企業的重視，目前看這個模式，包括這項業務確實發展得非常快，是需要引起大家特別予以關注的一種新的零售模式。
有兩個觀點我想補充一下，第一個我們做社區團購或者做店+社群模式，目前來看要抓住三個關鍵點，從連總他給的方案是說，商品是最重要的，然后是交付，然后是建群。
從我觀察現在社群零售模式來講，我覺得怎么學會去運營群，怎么建群、怎么運營，這應該是在模式當中是最關鍵的一個方面。
包括經銷商、零售店目前做社群零售模式，做社群拼團模式，最關鍵的是做群的能力。我的理解做群的能力就像我們現在做店的能力一樣。因此在店+群或者做社群拼團這樣的模式下，我認為未來的核心能力、核心競爭力也是在做群的能力上。
現在隨隨便便拉起一個群，這不叫做群，群是要有一套方法論，有一套體系好好的把它運作好，這個非常關鍵。
從我自己的觀察、思考和我現在的研究情況來看，我認為下一步這個群太重要、非常重要，不論是從我們講要做店+社群模式，還是做社群拼團的模式，更主要的是未來你從維護用戶的角度、想辦法把你的用戶抓住的角度，你必須要好好重視，做群太重要了。
一定不能是隨隨便便就是把人拉起來，這就叫群，我認為這不能叫群，零售企業、經銷商，或者是品牌商，你現在做這樣的群，肯定不行，我們必須要做出一個非常有價值，非常有能夠產生好的結果的群，因此它需要一套方法論。
在整個社區零售模式的過程當中，做群的能力是最核心的，特別像我們現在經銷商本身有商品，最欠缺的就是做群的能力，包括零售店，我覺得現在如何結合自己企業的實際探討出一套做群的能力，這是整個模式跑通或者是產生價值最核心的一個關鍵點。
未來作為所有的經銷商也好，零售店也好，肯定是要把你現在的整個業務，要用這種社群化的手段來去做好一些管理。
在這種情況下核心如何去把群做好？探討出一套最好的模式來，這是未來我們整個零售核心競爭力，包括經銷商，你未來經營銷能力最關鍵的一個地方。
我認為做社群零售模式，做店+社群模式不能交給電商部門來去做，他必然是企業一把手的工程。
如果確實認為未來群非常重要，它是需要企業整個的一些理念模式，包括一些流程的重構，是圍繞以群為主，去構建一套新的東西出來，如果是店+群，也需要去在理念和模式上做一些非常大的調整。
所以說在這種情況下，我認為整個的事情要想把它做好是一把手工程，你不能交給一個電商部門，電商部門它承擔不了這樣的一個重任。
社區電商的本質
（一）
2018年的時候，我們又較早的預測的線下連鎖商超將會是大規模的進入到賽道的主體。
所以2018年我們為了給線下連鎖商超開展社區團購業務，做了很多準備工作，目前國內有非常多開展社區團購業務的連鎖商超，都是咱們訂單兔的用戶。
2019年，我們的一個預測就是經銷商這個群體在未來會在社區團購市場里面發揮越來越重要的作用，所以也有了今天晚上的分享。
今天晚上會從幾個角度，從超市的角度，便利店的角度，經銷商的角度，顧客的角度來談一下社區團購業態，它到底是一個什么樣的本質，我們又應該怎樣應對這樣新的一個零售渠道的崛起？
在開始這個話題之前，我們首先要給社區團購這個形態做一個定義，這個定義是三個主要和一個基本：以社區微信群為主要零售窗口，以集中配送到社區+社區自提為主要交付方式，以家庭計劃型消費品為主要流通產品，一個基本就是基本的流通業態。
這個定義我們在2018年年初的時候提出來的。目前來看，雖然我們對社區團購的認識是一個逐步深化的過程，這個定義對于指導大家的實踐并沒有太大的問題，所以我們依然就沿用這個定義。
下面我就逐個來解釋一下這三個主要和一個基本。
一個主要是以社區微信群為主要零售窗口：零售窗口這個比較好理解，比方說我們是一個線下店，店面和貨架就是我們的一個零售窗口。
如果我們是一個電商，網頁就是我們的零售窗口，如果我們做的是社區團購，那社區微信群就是我們的零售窗口，我們主要的零售行為都是在微信群里面完成的。
實際上微信出現的時間也很長了，微信朋友圈也有售貨的功能。微信的個人對話也有售貨的功能，為什么到了微信群的時候，或者說特指是社區微信群的時候，它變成了一個特別適合賣貨的地方？
關鍵點就是安全購物，顧客安全感的問題，微信群里面購物的顧客，是最有安全感的。一個群里，假設有一個賣家和499個買家組成的微信群，賣家他所有的行為都是在499個買家的監督下進行的。
在微信群里，賣家他根本不敢去賣一些殘次品、不合格的產品。因為他如果賣了這樣的產品，群里面不幸買了殘次品的小伙伴就會在群里面說賣家不靠譜，他賣的產品是假冒偽劣產品，這個時候他一個人的行為就會影響到群里另外498個小伙伴他們的心理。
非常有可能產生的一個結果就是大量的人退群，或者說是質疑群主的信譽，緊接著就會導致群主生意都無法繼續維持，所以在微信群這個特殊的場景下，顧客對于商家有一個非常有效的監督。
有非常有效的監督以后，顧客就能在購物付款之前，知道這個群主是不敢騙我的，出了問題是要馬上給我解決的。所以就產生了安全感，顧客在安全感比較充足的時候就容易形成購買，所以說這是微信群機制給我們帶來的非常大的一個福利。
也正因為顧客有了安全感，就會有一個動作，這個動作叫預付。我們知道在線下，顧客不見東西是不會付錢的。在線上、電商平臺購物，如果他沒有第三方擔保，比方說像支付寶的擔保，他也是不敢付錢的。
但是為什么在微信群里面，顧客只是看見了圖片，他就愿意把錢付給商家，因為他知道商家是不敢去騙他的。
顧客預付做微信群的生意，理論上商家是不需要資金的。他可以拿著顧客預付給他的錢，再去進貨，在這個渠道里面資金成本比較低，是一個比較正常的現象。
第二點就是在社區團購群里產生了一個非常奇妙的事情，我們把它稱之為秒賠。顧客拿到貨以后，發現產品有問題，要求商家進行賠付，商家會在一秒以內的時間，以微信紅包的形式把錢賠給這個顧客。
秒賠的形式沒有出現在線下，沒有出現在電商。在線下和電商退貨，還是件比較困難的事兒。為什么能在微信群里面出現，因為顧客他完全可以威脅到這個商家，商家在一開始是乙方，顧客付錢以后，他依然是乙方，所以秒陪在社區團購里面就變成一個比較通用的售后規則。
在我們操作實務里，看到大量的開展社區團購業務的商家，有人說，我有自己的APP，能不能把顧客移到APP里面去交易，但是往往都失敗了。因為他們離開了微信群的環境以后，顧客的安全感就蕩然無存，又變成了傳統的電商邏輯。所以我們給用戶的建議是，一定要堅持在微信群里面進行交易和售后，因為這樣比較容易讓顧客產生購物的安全感。
第二大點就是以集中配送到社區+社區自提為主要的交付方式。因為社區微信群里的顧客，他們都住在同一個小區里面，他們形成的訂單地域密度其實是以一個社區為單元的，這樣就給我們商家采用集中配送到社區的模式進行交付提供了前提條件。
如果我們在天貓上賣貨，顧客是四面八方的，你只能拿包裹去配送，但如果你的顧客全是一個社區的，你就可以弄個平板車拉到這個社區，大家到提貨點來提貨，一下子就把交付成本降低了百分之八九十。
現在平均寄送一個包裹，成本大概是七八塊錢到十塊錢這樣的水平，如果是從倉集中配送到社區，成本可能一塊錢以內是肯定夠的。
這有一個很重要的事就是我們注意到在天貓、京東，只能賣比較貴、毛利比較高的產品，受制于它的交付成本比較高，受制于包裹交付成本比較高的約束，一旦把交付成本降低到一塊錢以后，我們就忽然發現這里面能夠流通的產品就多了起來。當然農特生鮮是比較多的，像日化家居常用的這些東西都可以在里面進行流通，因為它的交付成成本降低了下來。
交付成本低是社區團購最重要的特征。我們見過開展團購業務的很多小伙伴，想去改革交付方法，就是我不做社區交付了，用包裹去交付，一下子生意就做不下去了。有的人不做社區交付，直接給用戶配送到家里，這個生意也開展不起來。
所以一定要嚴格遵守的模式是要確保交付成本低，這個優勢能夠發揮出來。更改交付模式，導致社區團購業務沒有做好，是非常常見的業務邏輯上的一個錯誤。這個坑里面倒掉了很多的人。
第三個問題就是社區團購主要流通的產品是什么？是家庭計劃型消費品。老百姓平常的消費一般分兩種，一種是計劃性消費，一種是即時性消費。即時性消費指的就是我們買了就要吃，就要馬上用的那些東西，比方說一瓶小包裝的礦泉水或者一盒快餐，這樣的都屬于即時性的消費。
計劃性消費指的是我們把它買了放在家里，要連續用一個月、兩個月慢慢用的這些產品，比方說最典型的就是大包裝的沐浴液，大包裝的衛生紙，放在衛生間里能用很長時間。我們老百姓平常滿足及時性購買的線下場所是便利店，滿足計劃性購買的主要場所是超市。
因為社區團購它的交付特點是第二天在社區交付，所以這就決定它只能去處理那些計劃性消費品，無法去處理即時性消費品。因為這個場景離社區比較近，所以他買的一定就是這個家里常用的計劃性消費品。
另外我們還注意到，社區團購里面一般都是女性來下單的，有一些計劃性消費，比方說像煙酒這樣的東西，女性一般都不喜歡給自己老公買，雖然具有計劃性消費品的特征，但他也無法在渠道里面進行大規模的流通，這點大家需要注意。
最后說基本，社區團購它是一個基本的流通渠道。因為社區團購既沒有生產任何東西，也沒有消耗任何東西。它做的事情，只是一個產品通過這個渠道從廠家流轉到了顧客，從A點流轉到了B點。
所以我們一定要強調社區團購它是一個流通業態。線下店是一個流通業態，電商是第二個流通業態，第三個就要說到的就是社區團購，他們都是有希望能夠成為老百姓正常購買，每天都要或者每周都要去進行購買的一個基本購物場景、流通渠道。
當然我們說社區團購會成為一個基本的流通渠道，三大流通渠道之一，也是我們在2018年年初的時候提出的一個論斷，當時大部分人是不相信的，但是目前來看，它正在朝著我們判斷的方向去走。
我們為什么能做出這樣的判斷呢？主要就看它的成本。
（二）
我們分析一下流通渠道，成本的構成和比較
我們來重點的看一下作為一個流通商業來說，它的成本主要有兩塊構成，第一塊是商品展示，第二塊是物流倉儲。我們看線下店，電商平臺和社區團購這三個流通業態在這兩塊的表現是什么樣的？
首先我們來看線下店。線下店因為它的商品展示使用的是實物展示，所以說他商品展示的成本是非常高的，但凡是一個商品放到貨架上去，它就離它的保質期越來越近，就會有占用空間的問題，會有需要人工去整理的問題，這個都構成了商品展示的成本。所以只要是實物展示，它的商品展示成本一定是非常高的。
但是對于線下店來說，它有一個先天性的優勢，他的物流倉儲成本比較低，因為線下店一般都是集中配送到店，店就是倉，用戶在這個店里面自己進行分解，拎回到家里去，所以它的交付成本非常低，這是線下店的表現。
再看一下電商平臺，電商平臺它最大的優勢就是商品展示的成本非常低，因為它用的是圖片展示或者是虛擬展示。理論上講，它的成本是無限趨近于零的。所以說阿里巴巴為什么會有幾千萬SKU，同時它的圖片永遠不會有褪色問題，不會有保質期的問題，所以它的成本是無限低的。
但是電商平臺在擁有商品展示成本無限低的優勢的同時，也有一個非常大的劣勢，就是配送成本非常高。天貓和京東每賣出去任何一件東西都需要裝在一個紙盒里面，由快遞員手遞手的，送到客戶的手上。它每單都會有8到10塊錢的成本，包括配送的成本，這個是省不下來的。
所以我們看到電商平臺和線下店去比，它商品展示成本確實是低的下來，但是它的物流成本又高了上去，整個算下來這個賬其實是差不多的。所以我們能夠看到，在電商平臺銷售的產品價格和線下店沒有特別大的差別。
有的人說就是為了廠家統一價格什么之類的，但最基礎的邏輯其實還是這兩種業態，他的成本在商品展示成本、物流倉儲加起來平衡一下，其實并沒有特別大的區別。
但是我們現在來看一下社區團購它的表現。我們看到社區團購它在商品展示成本上是參照了電商的，都用的是圖片的虛擬展示。但是他在物流倉儲成本上，參照了線下店，是集中配送到社區，在社區里面進行提貨的，它類似于線下，集中配送到店，在店里面進行提貨的模型。
所以說社區團購它是兼有線下店和線上電商平臺的優勢，同時又完美地避免了他們二者的劣勢。所以我們從這個角度上來講，社區團購是我目前為止所見到的所有的流通渠道里面流通成本最低的一種流通業態。
我們再看一下跟流通業態有關的第三個成本叫資金成本，資金成本決定于產品在這個渠道里滯留的時長。線下店里表現比較好的庫存周轉率大概是29.5天。國內的一般的店都是30天到45天之間，這一個月多月的時間乘銀行的貸款利息，就是他渠道的資金占用成本。所以線下店為什么有各種各樣的押款，晚結賬這樣的現象，其實就因為渠道本身資金成本就比較高。
但是我們去看一下電商，電商由于它是預付的，理論上它渠道是沒有資金成本的。但是由于第三方平臺，比方說像阿里的支付寶這樣的平臺，它出于擔保交易的目的把錢扣下了，所以作為經銷商或者供貨商本身，不能夠充分的享受資金成本低的優勢。
但在社區團購里，因為用戶是把錢直接預付給商家，商家是可以拿著現金去訂貨的，所以整個渠道來說，它的資金流轉的效率，它的資金成本是非常低的。我們把這三塊加起來會發現，社區團購整個的成本遠遠的低于線下店，遠遠的低于電商平臺。
我們一直講這樣一句話，一個低成本的流通渠道，對于顧客的吸引力，對于商品的吸引力，就如同是低水位的河道，對于雨水的吸引力是一樣的，一定會有越來越多的顧客選擇在這個渠道里面進行采購，一定會有越來越多的商品選擇通過這個渠道來進行流通。所以這就是我們在2017年的時候判斷社區團購業態，能夠崛起最基礎的邏輯。
我們基于這個邏輯還可以再做一些推斷。第一個推斷就是，在五年的時間內，社區團購的交易規模會超過電商平臺。為什么能這樣說？因為兩點，電商平臺和社區團購它的交付效率其實都是一樣的，都是顧客預付以后，商家組織配送，它的交付效率是一樣的。
但是社區團購的成本比電商有一個非常大的下降，就是物流配送的成本。對于兩種競爭業態來講，它的效率是一樣的，但是社區團購的成本明顯的低于電商平臺。所以我們判斷社區團購它將來的產品流通量一定會超過電商平臺。電商平臺大概是在三十八萬億（社零總額）里占了不到十個億，將來我們認為社區團購超過這個量是很自然的現象。
第二點，我們再把社區團購和和線下店來做個比較。我們能夠看到社區團購它整個的效率略低于線下店，因為線下店是現場交易，團購要到第二天才能夠拿到產品，它的購買效率略低，但是社區團購的成本遠遠的低于線下店，這兩個做一次平衡以后，我們覺得未來社區團購和線下店，它整個的出貨量應該不會有特別大的差距，肯定是一個量級上的，這一點大家可以提早的去做一些布局，因為我們在17年的時候是基于這個做的判斷，18年的時候也是基于這個做的判斷。
那么接下來，是我們又一個非常重要的判斷：社區團購是超市業務的互聯網化，當然一下提出來，這個事可能小伙伴會覺得腦子有點暈，因為我們以前一直說零售的互聯網化就是電商平臺，但今天我們把它拆解的再細一點，逐個來看一下。
我們線下基本上有四種業態，一種是大百貨賣場，就是大的包括賣3C、包包、化妝品這種大百貨，第二個購買業態是超市，第三個購買業態是便利店，第四個購買業態是菜市場。其實這四種業態它是分別進行互聯網化的，而不是一起全部完成了互聯網化。
我們會注意到天貓和京東的崛起，其實并沒有影響到超市的生意，也沒有影響到便利店的生意。伴隨著他們的崛起而倒下的是傳統的大百貨，比如像北京的王府井，他們的生意受到了很大的沖擊。為什么天貓的崛起沒有影響到超市，沒有影響到便利店，因為他們渠道的屬性特征，導致他們能夠流通的產品是不一樣的。
這里面最大的變量還是交付成本，因為我們看一下過去的大百貨商場流通的產品，就是貨值比較高，高到在上面加一點交付成本其實跟這個貨本身價格的占比非常低，比如說我們在網上買一臺電視機，1萬塊錢，可能運輸成本幾十塊錢，所以說配送或者專人配送就變成了一件無所謂的事。
我們看到在至今為止，天貓和京東上流通的產品還是3C類產品，還有衣服包包化妝品這樣的貨值比較高，流通成本在整個貨值里面占的比較低的一些產品。真正的像快消品，像即時類的產品，是無法在這個渠道里面進行流通的。所以我們今天要更正一個概念，我們常說的平臺電商業務，它只是大百貨業務的互聯網化，并沒有完成超市業務的互聯網化，也沒有完成便利店業務的互聯網化。
我們來繼續分析，過去的老百姓，他買那些需要逛一逛才能決定，金額比較大，就在大百貨里面商場里面進行購買，后來這個商場被互聯網化，就變成了天貓和京東這樣的平臺。
但我們還有一種購買就是高頻的計劃性購買，比方說我買洗發水，衛生紙這樣一般是在超市里進行購買的，因為這個東西的貨值比較低，也就是一百塊錢左右，你一下增加一個十塊錢的配送成本，對于絕大部分的快銷品牌是無法承受的，所以說這類產品在天貓和京東上面流通的占比是非常低的。
換句話說就是因為高昂的交付成本，使得電商平臺只能流通貨值比較高的產品，對于那些貨值比較低的快消品牌，只能寄希望于交付成本的降低。
社區團購就是一次比較徹底的交付成本的降低，前面我們已經提過這個論點，因為他把交付成本一下降到90%以后，這些快消品就可以在這個渠道里面去流通了，這就是社區團購崛起的一個基礎邏輯。
我們換句話說，我們在超市里完成的是計劃性家庭消費品的購買，在社區團購里面完成的也是計劃性消費品的購買，所以說從這個角度上來講，社區團購其實就是超市業務的線上化，線上化最大的好處就是可以用碎片化的時間完成購買，線下我們必須走到店里去，線上我們只需要動動手指頭就可以。
我們從狹義上去進行比較，社區團購它的效率是比超市高的，高在我不用去超市了，在線上就可以完成這個過程。而且社區團購它的成本也要比線下超市的成本要低。
從這兩點去綜合進行比較以后，還可以做一個判斷：未來社區團購很有可能會替代線下超市這種商業形態。當然還有一種業態，我們認為它是無法被互聯網化的。這個就是高頻及時性購買，就是即時即用的產品。
因為用戶馬上就要用到這個東西，比方說馬上就要喝一瓶礦泉水，馬上就要吃一個盒飯，在這個場景底下，如果是我們第二天再給他交付，這當然就是件比較扯的事了，要求就是馬上要交付。
說到這兒，很多人會說我們有O to O業務，我們可以及時配送到用戶的家里。到家O to O的基礎的邏輯，有兩個致命的缺陷，第一個致命的缺陷就是這類的購買一般貨值都比較低，可能就幾十塊錢甚至幾塊錢的東西，它比超市購買的貨值還要再低。
第二類由于顧客用的比較著急，所以你必須安排專門人去給他配送，這樣就導致它的配送成本其實比包裹配送還要再高一點，包裹配送可能是到不了十塊錢的。但是社區到家配送就相當于從店到家，因為一個人要專門去送一單，所以到家配送基本上它的成本就是十塊錢。
一個貨值比較低的產品，還得專門安排一個人用十塊錢的成本去完成這次配送。這就是目前所有到家的所處的艱難處境。目前國內我們見到所有的到家業務都是虧損的狀態，而且我個人的判斷到家業務將長期虧損，因為人工的成本幾乎是在剛性上漲的。
我們在這里面再補充一下，到家業務和社區團購為代表的到社區業務，它完全是兩種業務，它的成本是完全不一樣的。這里最核心的問題就是交付成本，到家業務的交付成本要遠遠的高過于到社區的業務，所以大家在規劃的時候一定要把它給區分開。
補充一下生鮮的業態，因為在國內我們能夠看到的，國內生鮮的生產太分散了，導致目前在國內進行生鮮流通最有效的場景還是菜市場。我們沒有見過任何一個流通業態，不管是連鎖的、線上線下的、O to O的，它的交易的效率是不能夠比菜市場更高的。
把生鮮業務規劃為一個門檻很低，但是天花板也非常低的一個業務。所以我是比較反對做社區團購只做生鮮的，這個看上去入手比較簡單，但是最后一旦到了想去規模盈利的坎都過不去。所以絕對不能把生鮮和社區團購畫一個等號。
經過上面的分析，大家要清楚，我們現在所謂的線上電商平臺或者傳統電商，它只是大百貨業務的一個互聯網化，而且便利店和菜市場它幾乎是無法互聯網化的。所以說我們現在面對超市的互聯網化所產生的社區團購業態，是我們這輩子能夠見到的最后一波大規模的互聯網化的一個大的歷史機遇，以后可能就沒有了。
（三）
社區團購它還有一個非常根本的本質，社區團購是一種社區商業，它服務的就是社區里面的老居民、老顧客，所以說復購是社區團購最核心的命題。
我們看到社區商業，不管是飯店，還是便利店所代表的商品流通，如果沒有老顧客反復的惠顧，他是無法生存下去的。社區團購也是這樣，你不能夠把復購率高的產品都整合到你這個地方來，你只要去拉新，是沒有這個空間的。
因為社區里面就這么多人，所以說做好社區團購的核心，是做好復購而不是做好拉新，它不是經營電商平臺那種流量轉化的邏輯，而是老客戶重復購買，重點發掘每一個客戶的生命周期價值的生意。
（四）
接下來分析一下，做好社區團購的三個關鍵點：
第一個你要有貨，這個貨指的是家庭計劃性消費品，微觀到任何一個社區，老百姓經常購買的家庭計劃性消費品，就是幾千個東西，幾千個sku，你要把這幾千個sku的管理好了。
第二個是交付，社區團購最核心的本質就是在社區里面進行交付，所以你一定要有在社區交付的能力，如果我只做包裹，我只做到店，當然你這個店是社區的也好，如果不是社區的就比較麻煩了，那就不叫你在社區的交付能力。
第三個就是群，你要有一個運轉良好的微信群，把它建起來，把它運轉好。
（五）
接下來分析一下，社區團購誰是主角：
想把社區團購做好，今天先不重點講廠家這塊，廠家這塊我們以后有機會再給大家講，因為它相對來說比較特殊一點，我們重點還是講流通環節，從超市、從便利店、經銷商這個角度分別怎么去開展社區團購業務。
先說超市，超市開展社區團購業務，最大的優勢就是它的Sku池子，本身就是方圓三公里的老百姓最需要的計劃性消費品的池子。所以超市開展社區團購業務，它不需要重新組織產品，只需要把你現有的產品搬到微信群里面就OK了。
但是它最大的劣勢是超市沒有到社區的服務能力。超市所有的業務就是到店業務，到家業務我們一直認為它是個偽命題，就是一個到店業務。所以他在社區里面是沒有服務能力的。
對超市，給出的建議就是建設社區提貨點，這是關鍵的問題。一個超市，服務方圓三公里，比方說有20個社區，一定要把這20個社區，每個社區都建設上自己超市的提貨點，有了提貨點以后，超市就有了做社區服務的基礎了。
第三點就是群的問題。群怎么解決，就是線下客流的線上化。對超市來講比較簡單的一個事情，就是在收銀臺旁邊放一個二維碼，放一個宣傳的卡片，上面就本超市開通社區預定送貨業務，后面有一個超市店員的一個二維碼，顧客去掃這個碼，掃完碼以后把他拉到群里，這個群就建起來了。這樣通過個人微信和加群的方式完成了線下客流的線上化過程。
第二點就是微信公眾號本身它有一個非常好的功能，顧客支付以后，可以引導他關注公眾號或者小程序，也可以用公眾號和小程序把顧客沉淀下來，這都是一樣的。
當然把顧客引導到線上以后，接下來就是運營線上的微信群的能力了。我們認為起步的時候一定是要超市來組織運營微信群。運營一段時間以后可以鼓勵員工內部創業，因為超市內部它有一些品牌的促銷員是非常適合做微信群運營的，可以把群開放給他們去運營，給他們一定提點的比例。
要注意的一件事情是，一定要把微信群運營和提貨點運營給分開。否則你就會面臨一個問題，就是這個群主跟你要的越來越多，因為你所有的命脈都在他那，如果運營群的人他不碰貨，他只管賣不管送，分開的話就沒有這個風險了。
第三個階段，群運營不過來，可以吸引一些社會群主來進行運營，幫助你運營微信群，現在社區團購公司已經培養了非常多的社會群主，可以跟他們合作，他們可以提多少點，定一個規矩就OK了，這些事情完全可以在系統里面進行操作，并不會增加超市管理的難度。
從便利店的角度上來看一下怎么去做社區團購。便利店有一個非常大的優勢，就是它本身已經是開在社區了，所以便利店的門店本身就是社區提貨點，而且你不能把它純粹理解社區機構，它還是一個流量的轉化點。
我們一個客戶的數據顯示，假設便利店做成了一個提貨點，每四個進店提貨的顧客就會有一個顧客產生購買，這樣轉化率還是非常高的，變成一個線上流量引導到線下的一個流量轉化的地方。
便利店開展社區團購最大的劣勢，是他的sku都是那些及時性消費品的sku，它是不能做計劃性消費的，連鎖的便利店開展社區團購最核心的問題就是要補充計劃性消費品的sku。
當然提到線下客流線上化，跟超市是一模一樣的，只需要在門店里面做一個小標牌上面加上二維碼，把到店的顧客引導到微信群里面就OK了。
對于經銷商開展社區團購的策略，就是把給超市供的貨送到社區便利店，就這一句話。
我們之前也就經銷商做過一個預測，我們預測經銷商會在接下來的社區團購市場里面扮演越來越重要的一個角色。
我們給大家提一個概念，最低成本的交付路徑。我們說經銷商基本掌握了快消品在銷地城市的最低成本交付路徑的，這一點是非常重要、非常決定性的一點。
比如一個快消品，它在一個城市內，是先從經銷商到大庫，再走到超市的城市庫，再走到超市的門店庫，再到顧客。
走連鎖零售店，基本上是從經銷商的大庫走到便利店的總倉，再走到便利店的門店，再走到顧客。最短的一個過程，是經銷商大庫直接拉到夫妻店的門店，再到顧客。
就快消品來說，只要一個商品它的出貨量比較大了以后，不管廠家的能力有多強，都會委托當地經銷商幫他去做出庫和履約的這個動作，為什么？因為經銷商這個群體在銷售地、承銷交付的最低成本途徑。
現在做生意都比較重視流量成本，但我們再去想一想，流量成本是什么決定呢？流量成本的價格是由交付成本來決定的，舉個例子來說，去年有一個拼多多的數據，拼多多的用戶增長的規模非常大。但是去年阿里巴巴的用戶增長的規模也非常大，而且我們會發現阿里巴巴的用戶增長，新用戶和拼多多的新用戶重疊程度到了70%以上。
拼多多費了半天勁發展的新用戶有70%多跑到了阿里去交易了，因為阿里巴巴已經掌握了國內包裹配送最低成本的交付路徑，阿里巴巴通過他的菜鳥整合了四通一達。現在在國內的任何一個包裹從A點發往一個顧客的B點，通過阿里巴巴這個體系是最便宜的。阿里巴巴的交付成本最低，就決定它的流量成本最低，它是一個良性的循環。
所以我們看到京東自建物流導致他的交付成本比較高，這個結果導致京東的流量成本也比較高，所以京東一直處在虧損的邊緣。我們從這點去判斷，誰掌握了最低成本的交付通道，誰就掌握了決定別人命運、決定第二名第三名命運的審判權。
我們一直有一個比較悲觀的論述，在國內做電商，京東會長期虧損，拼多多會長期平損，哪怕是新上市的云集和環球捕手，只要他量做到一定程度，都會面臨看阿里巴巴眼色行事的悲慘命運，它只要做到一定量，碰到了交付成本這個事兒，它就得看阿里巴巴的眼色。
所以不掌握最低交付成本的電商業態是不太看好的。但是社區團購它是另起爐灶的，因為它的交付路徑發生了變化，我覺得真的對于經銷商來講，社區團購是一個千載難逢的一個好機會，是戰勝電商的流量壟斷的一個好機會。
我們做一個大膽的一個判斷，未來可能有一多半的交付是從經銷商的倉直接到社區提貨點的，有兩點，第一點，這個路徑是最短的，也就代表了最低的交付成本。第二點，因為社區團購它是有秒賠的機制，是有后算賬的機制的。所以只要用戶拿到這個產品，沒有提出售后要求，這個時候就是沒有風險的，它風險是事后、是可控的，我們認為將來從經銷商的大庫直接配送到社區提貨點會是一個主流的配送模式。
經銷商，如果你已經有了比較豐富的給夫妻店供貨的經驗，那么恭喜你，你在未來一定是會非常受歡迎的。不管是品牌商、超市便利店，只要他們做社區團購規模起來以后，它就會依賴你去做到社區的配送，是因為你做的成本是最低的。
經銷商參與社區團購的核心策略，把給超市的貨送到社區便利店，為什么是給超市的貨？因為給超市的貨就代表了家庭計劃消費品，如果你現在是給超市供貨的，恭喜你，你的貨是完全可以用來給社區團購供貨。
第二點叫送到社區便利店。第一個是到社區的交付由你從你的倉送到社區，提貨點成本是最低的，你要做到這一點。
第二點，社區便利店是最好的社區提貨點。社區便利店幾乎是大家必然要去的一個地方，它并不會增加用戶的時間成本。第二就是提貨所產生的線下流量對于社區便利店是最有價值的，流量去了快遞站點可能就淹沒了，提了貨就走了。
可能去了洗衣店，他有洗衣的臨時需求的可能性也不大，但他真的去了社區便利店以后，它產生即時性購買的可能性是非常高的，所以我們認為社區便利店就是最好的提貨點。
經銷商一定是下一步社區團購的一個關鍵角色，因為社區團購交付的最低成本的交付路徑就是在經銷商這個群體里面掌握的。
當然我們看到有的經銷商條件非常好，他現在又在給超市供貨，又在給夫妻店供貨，意味著他手上又有大碼的計劃性消費品，它又有給社區進行低成本配送能力，這樣的經銷商幾乎是做起社區團購來是非常厲害的，但如果你還差一點，你盡快把那點給補上，為了捕捉這個機會，做一些提前的規劃和準備。
（六）
在重要的歷史機會面前，各類主體反映的積極性，反映的動作、力度的大小是不一樣的。我們大概把這三類人、三種主體，做了一個形象的比喻，我把它比成長工、地主和農民。長工就是指現在主流的社區團購公司。我們觀測到現在這些社區團購公司，他們以前都沒有零售的經驗，沒有自己的店，沒有自己sku的控貨的能力。
他們看到這個機會以后馬上就行動了起來，一看微信群里面能賣貨了，馬上就把群里面組織起來，就開始賣貨。為什么我們比成長工，因為他沒有自己的地，他原來不是做零售，他不是地盤上的人，所以它沒有什么可失去的，它是最徹底的革命者，唯一能夠失去的就是枷鎖和鎖鏈，所以說他們的革命的積極性是最高的，是最先參與到社區團購革命里面的一撥人。在第一波的社區團購的風暴中充當了急先鋒的角色。
第二類人我把他稱之為地主，它有自己大塊的地，比方說我是傳統的零售商，超市的老板，連鎖便利的老板，本身我有自己的地盤，對于這些人，他能力是很強的，既有貨又有顧客，甚至有自己的電商的運營能力。
但是他的負擔和顧慮會比較重，他會擔心我做這個事情會不會帶來新的成本，新的風險，他會觀察。現在觀察一下長工已經把這個路給趟差不多了，他們現在就會開始入場做這個事，他們入場做這個事，他們的能力非常強。
開展社區團購業務，畢竟是個線上業務，和這些地主們現有的線下業務還是有區別的。他們適應這個節奏需要一點時間，目前我們服務的零售商也比較多，他們普遍是我們用四個字說叫正在找北，正在調整自己的姿態，去適應社區團購的趨勢，這是地主。
第三類我們說一下農民是什么？特別典型的就是夫妻店。他有自己的一畝三分地，每天有個幾千塊錢的流水，有幾十個人，幾百個人的客流，但是本身有一定的懶惰性和一定的局限性，所以只能是看到地主動起來了，才能夠被帶動起來，這是夫妻店典型的一個心理。
因為夫妻店，本身它是一個坐商的概念，是非常被動的一個主體。夫妻店如果想把社區團購業務開展好，必須依靠經銷商的大力支持才有可能。如果沒有這個前提條件，夫妻店是不可能把這個業務給經營好的。
所以現在都要看到整個的態勢是長工帶頭鬧革命，長工第一波舉起革命的旗幟，地主帶頭，農民效仿的一個態勢。
我們判斷2019年最主要的市場趨勢是地主起來的趨勢，大量的線下連鎖便利店和連鎖超市開始來做社區團購，因為連鎖便利店和連鎖超市開展社區團購業務，尤其在早期的時候，他們對經銷商這邊不會有特別大的影響，它還會要求經銷商把東西送到他的庫里面去，他再去出庫。
真正的變化會從2020年開始，大量的夫妻店開展業務以后，相當于夫妻店原來有一千個sku，我現在在線上了，再做2000個sku，這個時候對于經銷商的sku的供應能力，對于他配送和在線上服務的能力就會有一個比較高的要求。
目前社區團購公司他們是最徹底的無產階級，是最先起來革命的，但是他們現在也處于一個迅速進化的階段，我們看到有的社區團購公司已經進化成了一個比較好的供應商，或者有的是集團公司，他已經在開始去做線下開店的動作，這個不能說他們現在是成功但以后必然是成功的。
將來有越來越多的超市和連鎖便利帶你開展社區團購業務以后，線上運營這塊是缺乏人才的。所以這塊業務外包給社區團購公司去做，這個可能性也是非常大的。
我們在2019年年初的時候，判斷2019年，就做了兩個判斷，一個是今年低線城市的社區團購會崛起。第二個判斷就是線下的連鎖店會大量的入場。
經銷商什么時候開始成為主角？我認為可能是今年下半年開始，到20年的時候越來越重要，大家先做好準備，練好基本功，不要著急，是我們的就一定是我們的，只要最低成本的交付路徑掌握在我們手里面，這個市場一定就是有我們的一杯羹的。
謝謝大家！
以下為鮑老師的發言：
感謝連總的分享，十多天以前我在濰坊和超市幫搞店家社群培訓的時候，請連總來給大家講過，我當時聽了連總講的一些觀點，感覺他對社區零售、社區拼團業務模式有非常獨到的一些見解，所以今天特別安排了這么一次專門的和大家的一個分享。
社群團購、社群零售這個模式，現在確實需要引起包括零售商，經銷商等企業的重視，目前看這個模式，包括這項業務確實發展得非常快，是需要引起大家特別予以關注的一種新的零售模式。
有兩個觀點我想補充一下，第一個我們做社區團購或者做店+社群模式，目前來看要抓住三個關鍵點，從連總他給的方案是說，商品是最重要的，然后是交付，然后是建群。
從我觀察現在社群零售模式來講，我覺得怎么學會去運營群，怎么建群、怎么運營，這應該是在模式當中是最關鍵的一個方面。
包括經銷商、零售店目前做社群零售模式，做社群拼團模式，最關鍵的是做群的能力。我的理解做群的能力就像我們現在做店的能力一樣。因此在店+群或者做社群拼團這樣的模式下，我認為未來的核心能力、核心競爭力也是在做群的能力上。
現在隨隨便便拉起一個群，這不叫做群，群是要有一套方法論，有一套體系好好的把它運作好，這個非常關鍵。
從我自己的觀察、思考和我現在的研究情況來看，我認為下一步這個群太重要、非常重要，不論是從我們講要做店+社群模式，還是做社群拼團的模式，更主要的是未來你從維護用戶的角度、想辦法把你的用戶抓住的角度，你必須要好好重視，做群太重要了。
一定不能是隨隨便便就是把人拉起來，這就叫群，我認為這不能叫群，零售企業、經銷商，或者是品牌商，你現在做這樣的群，肯定不行，我們必須要做出一個非常有價值，非常有能夠產生好的結果的群，因此它需要一套方法論。
在整個社區零售模式的過程當中，做群的能力是最核心的，特別像我們現在經銷商本身有商品，最欠缺的就是做群的能力，包括零售店，我覺得現在如何結合自己企業的實際探討出一套做群的能力，這是整個模式跑通或者是產生價值最核心的一個關鍵點。
未來作為所有的經銷商也好，零售店也好，肯定是要把你現在的整個業務，要用這種社群化的手段來去做好一些管理。
在這種情況下核心如何去把群做好？探討出一套最好的模式來，這是未來我們整個零售核心競爭力，包括經銷商，你未來經營銷能力最關鍵的一個地方。
我認為做社群零售模式，做店+社群模式不能交給電商部門來去做，他必然是企業一把手的工程。
如果確實認為未來群非常重要，它是需要企業整個的一些理念模式，包括一些流程的重構，是圍繞以群為主，去構建一套新的東西出來，如果是店+群，也需要去在理念和模式上做一些非常大的調整。
所以說在這種情況下，我認為整個的事情要想把它做好是一把手工程，你不能交給一個電商部門，電商部門它承擔不了這樣的一個重任。
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