網酒、酒仙相繼退市，1919的“新零售”能把酒類電商故事說
2017-06-09
5月26日，新三板掛牌的酒類電商酒仙網發布公告稱，因公司經營戰略需要，擬向全國中小企業股份轉讓系統申請在新三板終止掛牌。而在此前的4月17日，酒仙網就表示年報不能按時，在4月30日前發布年報。同樣的事情也發生在樂視旗下的網酒網身上，先是在4月14日披露“預計4月30日前無法完成年度報告編制工作”，后是在4月24日“申請終止掛牌”。＃年報發布時間果然是企業經營狀況的風向標，財報發得早，公司成績好＃
據悉今年新三版對電商類掛牌公司審計非常嚴格，金額過萬的訂單必須函證。工作量的確大，但到4月30日還拿不出報告，絕不是工作量大的問題了。酒類電商領域五家新三板上市，兩家相繼摘牌，“酒類電商泡沫”的言論四起。
即使這兩家在退市之際，都宣稱尋求主板上市，以此來挽回投資人和市場的信心，但稍微多想一點就明白，不過是托詞，機會微乎其微。一家公司在上市新三板時，就應該想得清楚自己離上市主板還有多遠，不然不會需要去忍受上市的成本，上市兩次。而在新三板連年報都發不出來了，財務狀況極其好的可能性也不會太大。況且還有那么多市值幾倍、幾十倍于酒仙、網酒的企業等著排隊主板或活在討論里的戰略版，新三板的退市公司，又得排到何年何月了。
兩類酒類電商模式，有了高下之分？
目前酒類垂直電商有兩大模式：
第一種是“自上而下”（即從線上到線下）：搭建線上獲客體系，然后調用線下資源履約；
第二種是“自下而上”（即從線下到線上）：以實體門店為核心搭建立直達消費者的網絡體系，以此為本錢與線上資源合作。
前者的代表是酒仙網。線上獲客體系的核心本應是自建的網站，但垂直電商，特別是在“冷啟動”階段流量不夠，花費重金從百度買流量，研發、推廣APP，打廣告（包括按效果付費廣告及品牌廣告）還是不夠。于是天貓、京東等大型綜合電商成為獲得的主戰場。獲得訂單后，酒仙網主要依靠第三方物流送貨。品牌是酒企的，線上獲客主流渠道是天貓、京東的，配送是順豐的，酒仙網的現在的角色就是燒錢向大家買資源的使用權。
后者的代表是1919、酒便利。建立龐大線下網點，門店不僅是銷售、展示平臺還是物流節點，用戶通過網站或APP下單后，1919在第一時間安排附近的門店送酒上門，最快只要9分鐘。門店采取“直管模式”，即投資人擁有收益權而將經營管理權讓渡給1919。
兩種模式并非相互排斥而且殊途同歸，追求的都是更快的規模擴張、更高的市場份額。酒廠不管垂直電商采用什么模式，誰出貨量大誰就有話語權，區別在于是在線上買流量，還是去線下找流量。
如果互聯網已高度發達、高度專業化，在巨額資金支持下酒仙網“自上而下”模式的整合效率會很高：流量可以從百度等搜索引擎買（想買多少就有多少），舍得砸錢和賠錢就能在天貓、京東取得傲人的銷量，物流交給順豐、三通一達。
如果能扛過艱難的起步階段，獲得大批忠誠用戶，自有網站流量豐沛且轉化率高就可以從酒廠獲得更優惠的價格并拋開百度、天貓，從而省下流量、平臺費用，進而在重點區域市場自建物流并提供基于地理位置的O2O服務，最終建成一個“垂直的京東”。但沿這條路徑進行不知要砸多少錢，已經融資14.3億的酒仙網最近一個財年虧2.5億，賬面現金僅存3.3億。
看來酒類垂直電商的2016年都很艱難，1919雖然營收大幅上漲，但毛利潤率下跌。1919董事長楊陵江告訴虎嗅，2016年是“黎明前的黑暗”，大量投入還沒有反映到營收與利潤的增長上。虧掉錢不是用來補貼、打價格戰，而是投入人才儲備、IT系統、省倉建設等方面。
其實商業模式并沒有高下之分，但是模式實踐的時機非常重要。
線上購買流量不能轉化成消費者心中的該品類的第一選擇，變成自有流量，就只能是飲鴆止渴，買多少轉化多少，再做個促銷，就買多少虧多少。然而自有流量早就被大渠道瓜分殆盡，這也是純電商的酒類垂直平臺的尷尬。
而線下實體的流量機會還有，這也是為什么這波新零售能火的本質原因。不過，零星布點的零售店影響力不過周邊幾公里，著實有限。1919 選擇一套高舉高打的路子，從全國體系開始搭建，慢慢完成全國布局。這種模式耗費大，早期只看到星星點點。都知道星星之火可以燎原，但能不能撐得住這個艱難的擴張過程，就是考驗企業體質的試金石了。
1919從線下包抄線上，上帝視角的布局策略
1919的商業模式是線下建門店、線上進駐第三方電商（天貓、京東、一號店等等）、移動端針對特定客群推出多款APP（2C的快喝、2B的隔壁倉庫等等）。但整個模式的基石是線下的“O2O體驗店”網絡。截至2016年末，已經投入運營的門店達881間，遍及全國31個省/自治區/直轄市。每個省都建立了“省公司”、“省倉庫”，目前已配備管理干部512名（不含店長）。
1919有幾個鮮明的特點：
1.線下門店：從門店直管模式到輕量化
1919的愿景是“打造新零售平臺”，作為“基石”的線下門店是戰略布局的重中之重。截至2013年末，1919開業門店數僅為39家。2016年末達到881家，年均復合增長率達182.7%。
按照規劃，2019年末線下門店數要達到6000家，則2017年、2018年、2019年的平均復合增長率要達到89.6%，可見線下投入仍然是大頭。
直管店的所有權與經營權分離，合作者（即投資人）擁有所有權、收益權、監督權，1919擁有經營權。投資人出資并繳納履約保證金，獲得1919商標使用及特許經營權。1919受托全面管理門店經營，收益100%歸投資人。直管模式有利于確保服務不走樣、商品不“失真”，對樹立品牌形象的益處自不待言。
創業階段以滾動發展的方式建立的數十家直營店，曾經是1919的中堅力量，但“直營模式”的缺點亦非常突出，那就是模式“太重”、發展緩慢。盡管隨著1919的壯大及掛牌新三板，股權融資、債權融資的渠道比較暢通，但股權太寶貴，負債率過高有風險，速度與穩健的平衡難以把握。
2016年12月23日，1919將80間直營店股權轉讓給“上海繽玖股權投資基金合伙企業”。交易完成后，1919不再持有直營店股權。
與1919不謀而合的是，近年萬達、蘇寧也采取了“輕量化”舉措。他們共同的理念是：充分發揮自身在運營管理及品牌方面的“比較優勢”，由財務投資人出錢并分擔部分風險。
2.不燒錢買流量
盡管坐擁“人口紅利”和“移動紅利”，但BAT之外絕大多數互聯網公司缺乏自然流量（organic traffic），只能到處去買：關鍵詞、阿拉丁、網址導航……致使流量呈幾何級數增加。諸多電商、OTA、P2P金融類公司流量成本高昂，而轉化率有幾個百分點就不錯了。獲客成本高令市場費用居高不下。
與此同時，電商無不將“價格戰”、“補貼戰”作為主要營銷手段，毛利潤率經常低于獲客成本。
高價買流量、低價買商品、用巨虧換規模、以規模圈資本，成為“主要模式”。極個別幸運者還能帶著虧損上市，邊虧邊拉高市值，最后被高價收購，比如去哪兒網。但絕大多數玩家的故事，只有“燒錢”這個橋段與去哪兒網相似。
不買流量不一定能夠成功，重度依賴購買流量一定不會成功。1919很早就有這樣的意識，除自建官網還入駐了天貓、京東、一號店等電商平臺，但卻絕少購買流量。
3.2B、2C雙管齊下
很少有2B、2C“通吃”的電商。但酒類消費的特殊性在于，餐廳、酒店、KTV、酒吧都是重要的消費場景。但中小商家分布廣、訂單相對小、品牌及數量的不確定高，所需要服務不同于消費者亦有別于通常意義上的2B。
盡管1919大約95%的銷售額是2C的，卻很早就瞄上了面向中小商家的2B服務，目前已搭建了由44家“特許供應鏈公司”組成的服務網絡，“隔壁倉庫”分銷平臺。
1919的B2C業務主要服務對象為終端消費者，通過線下直營門店、客戶服務熱線和電商平臺向客戶銷售酒類商品，并在實體門店覆蓋范圍內提供酒類商品“立即送”服務。
1919的B2B業務主要服務對象是酒類銷售終端，如餐廳、酒店、KTV、酒吧等提供酒類供應鏈管理服務（2B）。1919的酒類供應鏈管理服務，指公司向加盟銷售終端供貨，并提供“立即送”和4M全程品質管理系統保真服務，按供貨金額的一定比例收取管理服務費。
4.借鑒阿米巴經營理念
稻盛和夫的“阿米巴經營”理念及管理方式，被譽為“京瓷經營成功的兩大支柱之一”。其核心是將企業劃分為獨立核算的小集體——“阿米巴”。各個“阿米巴”自行制訂計劃、獨立核算、自主成長。只要設計得當，將企業、部門、個人利益和諧地統一起來，就可以大幅提高基層員工的主人翁意識和主觀能動性。
要在全國31個省建起6000家直管門店，管理和激勵是大問題。于是1919借鑒了阿米巴經營理念實施“門店合伙人模式”模式，配套經營分紅政策，激發員工經營者意識。另一點值得關注的是，1919的IT能力得到阿里認可。1919旗下IT公司已被阿里云參股，后者還派出部分高管。
可以說，阿米巴模式和IT系統是1919未來管理6000家門店的兩個“法寶”。
亞馬遜模式前期投入重，但拐點將至
一個企業精力畢竟有限，很多傳統行業想要“＋上互聯網”往往容易犯兩大問題，一是單純把線上作為流量入口，和線下體系分而治之沒有關系；二是線上線下，左右互搏，打起價格戰，利潤更薄。
1919之所以能成為新零售的案例樣本，關鍵在于他從設計之初就打通線上線下，而且由于酒類易碎、易燃的特殊性，線下店能良好地最為電商的最后幾公里，物流配送補充。也充分發揮了線下店員工的價值，極速上門稱為電商的殺手锏。這就是1919愿意把門店100%收益給投資人的原因，醉翁之意不在酒。
從2014年開始，三年時間1919在門店建設、倉儲、IT方面有巨額投入，還需負擔供應鏈管理、網站維護、戰略性推廣等方面的成本。2016年1919凈虧損率不到3%，可以說在可控范圍之內。
2VC的創業公司的公司喜歡在一、二線城市燒錢，迅速把月活、日訂單數炒上去，以博取高估值。待圈到“大錢”后再向三、四線城市拓展。1919“燒錢”的方式則完全不同，直接在31個省建設由省公司、省倉庫構成的、覆蓋全國的“門店+倉儲+物流”業務框架；直接按管理6000家門店、1000億年銷售額搭建IT系統平臺；直接與茅臺等核心廠商聯合投入高毛利定制商品。
這是一種“先苦后甜”的策略，拐點在于：門店架構體系完善，能靠線下門店極速達，占住消費者心目中酒類最快的平臺，也就算把“新零售”的路子走通了。
訪問手機端更方便
技術創造價值 服務締造品牌
Copyright ? 2011-2024 鄭州開拓者電子科技有限公司 All Rights Reserved
友情鏈接：
小程序開發