過去10年（2006-2016）中，電商的崛起對傳統零售業造成了巨大沖擊。全美第三大零售Sears，10年市值縮水96%；大型百貨連鎖J.C.Penney股價下跌86%；梅西百貨下跌55%。與之相應的，是電商巨頭Amazon的迅猛發展，10年市值增長近20倍。
但仍有一批傳統零售商Costco、ROSS、TJX等，頂住了電商沖擊，逆勢而上。其中最具代表的是Costco，過去10年間市值增長1.7倍。10年1.7倍，雖然從數據上看并不值得驕傲，但在電商沖擊，傳統零售紛紛閉店轉型的大背景下，這樣的成績難能可貴。Costco就像一只烏龜，以每年4-6%的營收增長，走的不急不緩。
當前，移動互聯網進入下半場，紅利期基本結束。統計局數據顯示，中國市場網絡零售增速5年來首次跌破30%。同時，線下零售重新抬頭，占全國社會消費品零售總額84.5%以上，成為推動消費升級的主力。
Costco，這家電商大潮中逆勢而起的傳統公司，在當前零售回歸線下的背景下，帶給我們怎樣的啟示呢？
愛分析將從Costco業務模式、運營效率、業績表現等微觀層面，以及市場競爭、戰略等宏觀層面進行分析，力圖清晰呈現Costco發展背后的商業邏輯，以供消費升級背景下，向新零售轉型的電商及傳統零售企業參考。
會員不是最重要的，是唯一重要的
Costco收入分為銷售收入和會員費兩部分。通過分析公司近10年的財務數據，我們發現會員費是公司盈利的主要來源，占凈利潤的3/4左右。
單位：百萬美元 數據來源： Costco公司財報
會員制，是Costco在形式上與通常超市的主要區別，用戶需要預先支付定額會員費成為會員。只有會員或有會員陪同的家人、朋友，才可進入Costco賣場消費。Costco根據通貨膨脹率及市場情況對會員費進行不定期調整，個人會員每次調整額度為5美金。
根據Costco公布的最新消息，2017年6月，個人會員年費將由$55上漲至$60,精英會員由$110上漲至$120。
我們將 Costco 會員制模式與傳統零售模式以及服務中介模式進行了比較。
傳統零售行業，利潤與商品售賣直接相關，所以需要考慮進貨價、售賣價、銷售量等。如Walmart通過大宗采購降低進貨成本，構建強大供應鏈及物流體系壓縮運營費用，核心是增大利潤空間。以鏈家為代表的服務中介，依靠從標的物價格中按比例抽取傭金獲利，賣一套房子獲得房屋價格2.7%的中介費，盈利與標的物價格直接相關。
Costco更加純粹，預先收取定額會員費，盈利水平只與會員數相關，與銷售商品、毛利水平沒有直接關系。
此外，比之常規流量變現邏輯，Costco門檻前置，一方面，會員客群更加聚焦，只關注美國最廣泛的中產階級，提供服務也更加聚焦。另一方面，預付費機制除了為經營活動提供持續且穩定的現金流外，在心理學上，還會形成“自助餐效應”，有效提升用戶購買活躍度。
如下表，Costco會員平均年消費是京東活躍用戶的6倍。
必須著重指出，會員是Costco一切商業邏輯的基礎。不論是用會員費支撐營運，還是大采購量降低成本，都需要相當的會員規模，這是一個漫長的過程，積累會員，也培養品牌。數量龐大且忠誠度極高的會員群體，是Costco最為堅實的壁壘。
想必Costco創始人Jim Sinegal應該非常認真地研讀過《毛澤東文選》。35年前，他在開創第一家Costco倉儲會員店時，就確立了公司發展的核心思想：組織群眾、依靠群眾，打一場轟轟烈烈的人民戰爭。
經營只為獲客，不為賺錢
看清Costco的核心商業邏輯，再看經營策略時，就更加明晰：經營只考慮獲客，不考慮賺錢。具體概括為：高質、低價的產品，結合高附加值服務。
“嚴選”保證品質
“嚴選”，一方面表現在商品的品牌和質量上。主要選擇中高端品牌，如勞力士（Rolex）、新秀麗（Samonite）、李維斯（Levi’s）等，作為長期合作供應商。Costco會告訴供應商，一旦產品出現問題，Costco與Costco的任何其他供貨商至少3年內都不會與之合作。
外部商品，生產線不好控制，且通常會在價格中包含品牌溢價。Costco發展了Kirkland Signature作為自營品牌，產品種類范圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋，均受到消費者相當高的評價。目前Kirkland已經是全美銷量第一的保健品牌。Costco全年銷量中20%來自于自營品牌。
超低SKU是“嚴選”的另一種體現。Costco活躍SKU只有3700，大約是Walmart的十分之一。這意味著，在Costco每個細分商品只有1-2種選擇，只有具有“爆款”潛質的商品才被允許上架。同時，經過多輪過濾的SKU，降低了用戶選擇成本，也提升了用戶體驗。
強大管理體系保證低價
Costco單店銷量大，超低SKU，單SKU的進貨量非常大，在降低采購成本的同時，對整條供應鏈擁有絕對控制權。通常，1個SKU會分配給若干供應鏈企業負責生產。Costco采用按市場需求分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。當某產品銷售超出預期，再由多個供應鏈企業共同加工，快速完成。
30%貨品直接由生產廠商送至門店，70%送至中心庫，商品盡量不再拆包，倉儲式陳列的賣場布局，大包裝的整包售賣，高速運轉的庫存，攤薄了庫房費用。Costco的庫存周轉天數，比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商少20%。
《彭博商業周刊》一篇報道稱，沃爾瑪員工每小時平均工資為12.67美元，但是Costco的平均工資為20.89美元。目前，在Costco工作一年以上的員工中，離職率只有5%，Walmart整體員工流失率為44%。CEO Sinegal認為，從長期來看，降低人員流動率并充分發揮員工的生產力，更有利于降低運營成本。
強大的管理體系，極大提高了商業效率。Costco坪效是Walmart的2.5倍，是山姆會員店的將近2倍。
除此之外，Costco減掉了豪華的裝修和大量的銷售人員，并且從不在媒體上做廣告，甚至沒有專門的媒體公關團隊。在Costco的商業價值觀里，這些都是可銷減的開銷。
通過單店模型的對比不難發現，Costco用于銷售及管理方面的支出比Walmart低50%，比永輝超市低40%。但利潤率只有永輝超市的60%，Walmart的30%。節約下來的成本都以低價的形式反饋給了會員，正如CFO Richard A.Galanti所說， “我們的經驗法則是，將省下來成本的80%-90%返還給消費者。”
高附加值服務，提高用戶粘性
Costco提供無憂購物服務。除電子產品外（電子產品90天免費退換），任何商品均無條件退換，吃了一半的水果，拆過包裝的零食，穿破的衣服統統可以退。甚至可以在任何時候申請無條件退會員卡并得到全額退款。
大量體驗式消費，提升消費體驗。不定期的打折活動，針對特定款式、顏色的商品做特價回饋。商品區各種免費的試吃。Costco餐廳一個熱狗、一杯蘇打水的套餐，25年來一直保持1.5美金，每年賣出一億套。
Costco主要面向中產階級用戶，這些人追求高品質，高性價比，時間成本高，希望一站式購齊。其主營業務從最初的食品、服裝、家電，拓展到汽車、加油、旅行、體檢、金融產品。產品圍繞用戶場景延伸，加深了用戶關聯度，提高了消費頻次及用戶粘性。
會員續費率90%，年增速7%
會員留存的核心在于最大限度提高會員的消費者剩余（Consumer Surplus，購買者的支付意愿減去購買者的實際支付量）。當消費者剩余遠遠高于會員費時，會員就會留存下來。
通過嚴選品質，降低價格，增加服務，2016財年Costco北美會員續費率90%，全球平均會員續費率88%。同時，僅憑口碑營銷，會員保持每年7-8%的穩定增長。
毛澤東1945年在《論聯合政府》一文中指出“人民，只有人民，才是創造世界歷史的動力！”，這個論斷在半個世紀后美國的一家零售公司得到了重新驗證：“會員，只有會員，才是創造零售歷史的動力！”
謹慎擴張，最快2018年中國大陸開店
對待擴張，Costco一向十分謹慎，不論是線上還是線下。
在Costco，電商只作為線下購物的補充出現。2016財年，電商收入占比僅4%。線上商品品類較少，且促銷力度不及線下門店，平均價格貴8-10%。
2017年新開的31家店中，只有2家開設在新市場（冰島、法國）。Costco認為已開辟市場遠未達到飽和。“這是一種充填戰略，能使已開辟的市場內物流更加合理，通過改進老店的一些不足獲得更高的顧客滿意度，而且投資回報率更高。” Sinegal如是說。
2014年10月14日，Costco開設天貓海外官方旗艦店，從食品和保健品等品類開始進入中國市場。在2016年4月8日跨境新政實行之前，Costco旗艦店走保稅模式，貨品先運到六個跨境試點的中國城市，存放在保稅倉庫中，消費者下單后直接從保稅倉發貨。
2016年4月，Costco亞洲區總裁張嗣漢對媒體透露，Costco最快2018年到大陸開店。
消費升級下，Costco模式的幾點思考
中產階級要什么？
中產階級，不是富裕階層，處于社會中層，存在向高層晉升的社會壓力，時間成本高，追求體驗、品質，更追求性價比。京東提出“多、快、好、省”的四字戰略，中產階級更加注重“好”和“省”。
麥肯錫研究所指出，中產階層比其他階層更注重性價比，他們愿意為優質設計、體驗支付溢價，但前提一定是物有所值。這也Costco定位自己為倉儲會員店，而非奢侈品店的原因。
“聚焦”與“長尾”
正如毛澤東的經典論述，“誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，這個問題是革命的首要問題。”Costco的成功，很大程度上歸功于他在兩個基本問題上的聚焦：1，哪些人是自己的顧客；2，如何服務好這些顧客。
Walmart是同所有人做一類生意，Costco卻是同一類人做所有生意。如何在“長尾”中找到焦點值得思考。
三只松鼠聚焦干果這個不起眼的品類，成為全國銷售規模最大的食品電商。每日優鮮、Roseonly也在各自的垂直領域做出了不錯的成績。
在沒有重大技術變革的情況下，已不可能跑出阿里巴巴這樣覆蓋整個生態的公司，但消費升級背景下，垂直領域仍大有作為，如何聚焦人群、聚焦領域、聚焦執行是成敗關鍵。
不得不提的OEM供應鏈
Costco自營品牌通常采用OEM供應模式。中產階級并非引領時尚的人群，所以Costco采取跟隨的市場策略，也就是當某潮流趨勢出現時，Costco可以在最短時間內將其復制到賣場。設計環節由其設計團隊自己把控，跟風定位使其并不需要大牌設計師，因此設計成本可以壓得很低。
由于強大供應鏈支撐，Costco部分產品從設計、制造、出貨再到賣場銷售可以在一周內完成。它的產品可以根據市場銷售的實際需求來進行顏色、形狀等個性化訴求進行改變。國內電子產品、服裝領域也有采取跟隨策略，進行設計仿制的，但由于供應鏈條跟不上，生產周期過長，市場效果大打折扣。
渠道的品牌價值
在35年的經營過程中，Costco成功的將自己與三個詞建立了牢固的聯系——“價格實惠、品質出眾、中產階級”，這就是Costco的“渠道品牌”。品牌的初期養成是需要產品支撐的，但品牌信仰一旦形成，品牌便脫離產品獨立存在，相反，其下的產品都會被賦予強烈的品牌概念。
消費升級背景下，消費者需求更加細分，Costco品牌所涵蓋的內容已經不僅僅限于實體商品，也可以囊括生活服務。
由于Costco已經占據了其中產階級用戶群體的心智，經營品類從最初的家居日用，順利拓展到汽車、旅行、金融服務等各個維度。因為Costco并不是為了追求利潤，所以嚴選模式下的SKU擴張只會更加強化其渠道品牌。
渠道品牌，一方面源于對企業固定價值觀或經營策略的長期堅持，這需要一個相當漫長的過程，只有量的積累才能引起質的變化。另一方面，在積累的過程中需要結合公司的具體定位，“淘寶”與“一條”，在用戶心中的定位是不同的。
會員制的本質是服務契約
服務者和被服務者之間的最大障礙，是彼此利益不同。Costco的案例，可以理解為其與會員建立了一個契約：會員的義務是預先支付定額會員費，Costco的義務是最大化會員利益以及消費者剩余。會員在任何時候認為Costco違約，可以單方面終止契約，拿回會員費。
會員制的本質，就是服務契約。當會員付費之后，商家與會員成為一致利益共同體。此時的商家，就不應再考慮如何“賺差價”，而應將用戶和自己綁在同一鏈條中，思考如何給用戶最好的東西，最好的體驗。
踏踏實實，積累付費用戶，雖然看似漫長，但這才是穩定的、可持續的。
“嚴選”模式潛力巨大
隨著物質生活的極大豐富，各類商品層出不窮，在淘寶上僅“奶粉”一項，存在以十萬計的SKU。由于監管的滯后，商品質量參差不齊，選擇商品的成本甚至超出獲取商品的成本。節約時間成本，獲取有價值商品，儼然成為一項強需求，未來還會成為準剛需。
“嚴選”模式同樣適用于內容領域，估值50億元（愛分析估值）的“知乎”本質上就是一種對知識、信息的“嚴選”。羅輯思維也是幫用戶篩選到優質的內容，并獲取相應的溢價。如何建立用戶對選擇結果的信任，是嚴選的關鍵。
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